Кейс: стратегическая сессия в IT-компании на 80-300 млн: практика

Стратегическая сессия в IT-компании — это не про продукт-роадмап и не про OKR. Фаундеры с выручкой 80–300 млн приходят с одним запросом, а настоящая проблема обнаруживается в первые сорок минут работы. Я провёл достаточно таких сессий, чтобы перестать удивляться этому несовпадению. В этом материале — реальная механика: как устроена стратегическая сессия в IT-компании, что происходит внутри, какие развилки возникают и чем заканчивается. Без глянца и без хэппи-энда по заказу.

В конце — один вопрос, который я задаю в финале каждой сессии. По ответу на него понятно, получилось или нет.

1. Почему IT-компании на 80–300 млн приходят на стратсессию 2. Шаг 1. Диагностика до сессии: что нужно знать заранее 3. Шаг 2. Первые два часа: как устроена работа внутри 4. Шаг 3. Развилки и решения: где застревают IT-фаундеры 5. Шаг 4. Выход из сессии: что должно остаться на руках 6. Шаг 5. Через три месяца: как проверить, что сессия была не зря

Пятый раз за последний год вижу одну и ту же картину. IT-фаундер с выручкой около 150 млн приходит с запросом «как масштабироваться». Говорит про новые рынки, про найм, про продуктовую линейку. Иногда — про выход в другие страны. Запрос звучит стратегически, упакован в правильные слова.

Настоящий вопрос другой: «с кем масштабироваться и хочу ли я вообще».

Это не значит, что фаундер лжёт. Он сам не знает. Диапазон 80–300 млн — это зона, где бизнес уже не стартап, но ещё не корпорация. Продукт работает, команда набрана, деньги есть. И именно здесь начинается то, что я называю стратегическим похмельем: ты добился того, чего хотел, но не понимаешь, что делать дальше и зачем.

IT-специфика добавляет к этому несколько слоёв. Во-первых, технические фаундеры привыкли решать задачи через системы и процессы. Стратегия для них — это тоже система, которую нужно спроектировать. Это мешает: стратегия — не архитектура, она не декомпозируется до конца. Во-вторых, в IT-компаниях этого размера почти всегда есть партнёрский вопрос. Два-три сооснователя, которые начинали вместе, к 150 млн выручки хотят разного. Иногда — принципиально разного. В-третьих, команда в IT умная. Слишком умная, чтобы молчать. Это хорошо для продукта и плохо для принятия решений.

Именно поэтому IT-фаундеры приходят на стратегическую сессию не тогда, когда всё плохо. Они приходят тогда, когда всё хорошо — но что-то не так. Это тонкое ощущение, которое сложно сформулировать в задачу. Его и нужно сформулировать.

Но прежде чем это сделать — нужно понять, с чем именно ты работаешь.

Прежде чем читать дальше — вспомни, когда последний раз ты формулировал стратегию вслух, не в слайдах и не в таблице. Просто говорил её другому человеку, который задавал неудобные вопросы.

Если не можешь вспомнить — это уже информация.

Я не начинаю сессию без предварительной диагностики. Это не анкета на двадцать вопросов и не бриф в духе «опишите вашу компанию». Это три разговора и три документа.

Разговоры. Первый — с самим фаундером, 30–40 минут. Я не задаю вопросы про бизнес. Я спрашиваю про него: что изменилось за последние два года, что его раздражает, что он откладывает. Второй разговор — с кем-то из команды, если фаундер не против. Обычно это операционный директор или CTO. Третий — иногда с партнёром, если он есть и если готов говорить.

Документы. P&L за последние два года, оргструктура и — самое важное — любой документ, который претендует называться стратегией. Последний нужен не для того, чтобы его изучить, а чтобы понять, как фаундер думает о будущем.

Три вопроса, которые я задаю всегда на предварительном разговоре:

Первый: «Что должно произойти через год, чтобы ты сказал, что год был удачным?» Не «какие KPI вы планируете достичь» — именно так. Ответ на этот вопрос часто расходится с тем, что написано в стратегии.

Второй: «Есть ли в компании человек, с которым ты не можешь говорить честно?» Это вопрос про партнёрскую или командную дисфункцию. Большинство фаундеров отвечают «нет» — и тут же начинают рассказывать про конкретного человека.

Третий: «Что ты точно не хочешь обсуждать на сессии?» Это и есть повестка.

Без этой диагностики сессия превращается в дорогой брейнсторм. Ты получаешь много идей, красивые флипчарты и ощущение, что поработали. Через месяц — ничего не изменилось.

Диагностика занимает неделю. Иногда — две. Это не потеря времени. Это единственный способ не потратить впустую четыре часа самого дорогого ресурса фаундера — его внимания.

После диагностики у меня есть гипотеза о реальном запросе. Она почти никогда не совпадает с тем, что было заявлено изначально. И вот тут начинается самое интересное.

Сессия начинается не с повестки. Она начинается с вопроса: «Что изменилось с момента нашего последнего разговора?»

Это не светская беседа. За неделю между диагностикой и сессией в голове фаундера что-то происходит. Иногда — важное. Иногда он принял решение, которое обнуляет половину повестки. Иногда — наоборот, созрел для разговора, который раньше избегал.

Первый час я называю «разборкой завалов». Мы не строим стратегию — мы убираем то, что мешает её увидеть. Это могут быть незакрытые конфликты, отложенные решения, страхи, которые фаундер не формулировал вслух. Технические фаундеры на этом этапе часто сопротивляются: «давайте к делу». Я не тороплюсь. Потому что «дело» — это именно то, что мы сейчас делаем.

Структура первого блока выглядит так. Сначала — контекст: где компания сейчас, что работает, что не работает. Не анализ, а живое описание от первого лица. Потом — желаемое состояние: где хочешь быть через два года. Не в цифрах — в ощущениях и в конкретных изменениях жизни фаундера. Потом — разрыв: что мешает перейти из одного в другое.

Вот здесь запрос обычно меняется.

Из практики. Андрей — фаундер SaaS-компании, B2B-сегмент, выручка около 180 млн. Пришёл с запросом на масштабирование: хотел выйти на два новых рынка и нанять директора по продажам. Всё звучало разумно. На диагностике я заметил, что он говорит о партнёре — сооснователе — с характерной осторожностью. Не критикует, но и не хвалит. Просто обходит.

В первые сорок минут сессии выяснилось: партнёр хочет продать компанию. Андрей — нет. Они не говорили об этом напрямую два года. Оба знали, но молчали. Масштабирование на новые рынки в этой ситуации означало бы вложить ещё два года в бизнес, который партнёр хочет выйти из него через год.

Мы не занимались роадмапом. Мы занимались партнёрским соглашением и сценариями выхода. Это не то, за чем Андрей пришёл. Это то, что ему было нужно.

Через четыре месяца они с партнёром подписали соглашение о поэтапном выкупе доли. Андрей остался в компании. Масштабирование началось — но уже без партнёрской неопределённости над головой.

Второй час — это работа с конкретными решениями. К этому моменту уже понятно, что реально стоит на повестке. Мы берём 2–3 ключевых вопроса и разбираем их до уровня, где фаундер может принять решение — не «подумать», а именно принять.

Здесь важна одна вещь: я не принимаю решения за фаундера. Я создаю условия, в которых он может принять их сам. Это принципиальное различие. Консультант, который говорит «вам нужно сделать вот так», — это не стратегический советник. Это дорогой исполнитель чужой уверенности.

Здесь же, как правило, возникает первое серьёзное возражение.

Здесь обычно возникает возражение: «У нас IT-специфика — обычный консультант не поймёт». Это обоснованное опасение. IT-бизнес устроен иначе, чем производство или ритейл: другая экономика юнита, другая динамика команды, другой горизонт планирования. Но стратегические развилки — одинаковые. Потому что они про людей, а не про технологии.

Три развилки, которые я вижу в IT-компаниях этого диапазона чаще всего.

Развилка первая: рост vs контроль. Компания выросла до точки, где фаундер больше не может контролировать всё лично. Нужно либо строить систему управления и отпускать, либо сознательно ограничить рост и сохранить контроль. Большинство фаундеров хотят и того, и другого. Это невозможно — и именно это нужно проговорить вслух.

Развилка вторая: продукт vs сервис. Многие IT-компании в этом диапазоне застряли между продуктовой и сервисной моделью. Делают кастомные проекты, потому что это деньги здесь и сейчас, и параллельно пытаются строить продукт. В результате — ни то ни другое не работает в полную силу. Выбор между этими моделями — стратегический, и его нельзя откладывать бесконечно.

Развилка третья: партнёрский вопрос. Я уже писал об этом выше. В IT-компаниях с несколькими сооснователями к 150–200 млн выручки почти всегда накапливается расхождение в видении. Не конфликт — именно расхождение. Люди хотят разного, но не говорят об этом, потому что боятся разрушить то, что построили вместе.

Как принимается решение на развилке? Не через анализ. Через честный ответ на вопрос: «Что ты выберешь, если оба варианта одинаково рискованны?» Этот вопрос убирает иллюзию, что правильный анализ даст правильный ответ. Иногда — даёт. Но чаще правильный ответ уже есть у фаундера, и ему нужно только разрешение его произнести.

Из практики. Михаил — фаундер IT-аутсорсинговой компании, около 120 млн выручки. Сессия прошла хорошо: мы разобрали партнёрский вопрос, определились с моделью, наметили три конкретных шага на ближайшие полгода. Михаил уходил с ощущением ясности.

Через два месяца он написал: «Всё вернулось на круги своя». Не потому что сессия была плохой. Потому что в компании не было никого, кто держал бы его за принятые решения. Команда привыкла к определённому стилю работы. Партнёр — тоже. Михаил начал делать исключения. Потом ещё одно. Потом ещё.

Мы провели вторую сессию — уже с партнёром. Это помогло. Но это урок: стратегическая сессия без системы удержания решений — это хорошая беседа. Не больше.

Здесь же — второе типичное возражение: «Мы уже делали стратсессию — не помогло». Это почти всегда означает одно из двух: либо сессия была про идеи, а не про решения, либо решения были приняты, но некому было их держать. Первое — проблема формата. Второе — проблема системы.

Разница между этими двумя случаями определяет, нужна ли новая сессия или нужно что-то другое.

Сессия заканчивается не тогда, когда закончилось время. Она заканчивается тогда, когда фаундер может ответить на три вопроса.

Первый: что я решил? Не «что мы обсудили» — именно решил. Конкретно, с формулировкой от первого лица.

Второй: что я делаю на следующей неделе? Один шаг, не список. Если список — значит, решение не принято.

Третий: кто знает об этом решении, кроме меня?

Последний вопрос — самый важный. Решение, которое существует только в голове фаундера, — это не решение. Это намерение. Намерения не меняют компании.

Формат итогов. Я не пишу длинных отчётов после сессии. Одна страница: три принятых решения, три ближайших шага, одна вещь, которую нужно остановить. Всё. Если не помещается на одну страницу — значит, мы не договорились до конца.

Почему большинство стратегических сессий не работают? Не потому что плохие фасилитаторы или неправильные методологии. Потому что сессия воспринимается как событие, а не как точка в процессе. Фаундер приходит, «делает стратегию», уходит. Дальше — операционка, срочные задачи, текучка. Стратегия остаётся в папке на Google Drive.

Сессия работает только тогда, когда есть то, что происходит после неё. Это может быть регулярный разговор с советником, партнёрское соглашение, изменение в структуре совещаний — что угодно, что создаёт давление на принятые решения.

Здесь уместно третье возражение: «Это дорого для разового разговора». Да — если это разовый разговор. Нет — если это начало работы. Стратегическая сессия как разовое событие стоит столько, сколько стоит. Стратегическая сессия как начало системной работы — это другая экономика.

Но что происходит, если всё сделано правильно?

В начале я написал, что настоящая проблема обнаруживается в первые сорок минут. Теперь понятно, почему: потому что реальный запрос — это не то, с чем приходят, а то, что обнаруживается в процессе. И именно это определяет, что происходит через три месяца.

Три маркера реального изменения.

Маркер первый: фаундер принял решение, которое раньше откладывал. Не «начал думать» — именно принял. Уволил человека, которого держал из лояльности. Закрыл направление, которое не работало. Поговорил с партнёром о том, о чём молчали два года.

Маркер второй: что-то остановилось. Стратегия — это не только про то, что начать делать. Это про то, что перестать делать. Если через три месяца компания делает всё то же самое плюс новые инициативы — сессия не сработала. Потому что ресурс не бесконечный.

Маркер третий: фаундер может объяснить стратегию за две минуты. Не презентацию — именно стратегию. Что компания делает, для кого, почему именно так и что это означает для решений следующего года. Если не может — значит, ясности нет.

Когда нужна повторная сессия? Через шесть–девять месяцев, если компания прошла через значимое изменение: смена партнёра, новый рынок, кризис. Или раньше — если принятые решения оказались неверными. Это нормально. Стратегия — это не план, который выполняется. Это система ориентиров, которая обновляется.

Когда сессия была ошибкой? Когда фаундер пришёл за подтверждением уже принятого решения. Это случается. Человек хочет не стратегию — он хочет, чтобы кто-то авторитетный сказал «ты прав». Я не делаю этого. Если запрос именно такой — я говорю об этом прямо на предварительном разговоре. Иногда это обижает. Чаще — освобождает.

И вот тот вопрос, который я задаю в финале каждой сессии.

«Есть ли решение, которое ты принял сегодня и которое тебе не нравится?»

Если ответ «нет» — скорее всего, мы не добрались до настоящего. Настоящие решения почти всегда некомфортны. Они что-то закрывают, от чего-то отказываются, кого-то разочаровывают. Если все решения приятные — это не стратегия. Это wishlist.

Если ответ «да» — значит, получилось.

Обычно — четыре часа плюс неделя диагностики до. Иногда — два дня, если компания крупнее или если есть партнёрский вопрос, который требует отдельной работы. Меньше четырёх часов — это не сессия, это встреча.

Зависит от запроса. Если вопрос — личный стратегический выбор фаундера, команда не нужна. Если вопрос — управленческая система или партнёрский конфликт, без ключевых людей не обойтись. Я всегда обсуждаю это на диагностике.

Это случается. Иногда ясность — это не облегчение, а тяжесть. Ты понял, что нужно сделать, и это сложно. Это не значит, что сессия была плохой. Это значит, что она была честной.

Если ты узнал в этом тексте свою ситуацию — запрос на масштабирование, партнёрский тупик или ощущение, что команда тянет не туда, — и у тебя IT-компания или технологический бизнес от 80 млн выручки, напиши мне.

Я работаю с фаундерами и собственниками бизнесов от 80 млн выручки. Беру не больше двух новых клиентов в месяц — не из маркетинговых соображений, а потому что больше не успеваю делать хорошо.

Напиши на hi@vvetrov.com: кто ты, что за компания, в чём вопрос. Я отвечу в течение двух рабочих дней и скажу, работаю я с такой задачей или нет.

Если хочешь сначала посмотреть, как устроена работа изнутри — подпишись на Telegram-канал. Там разборы без глянца.

Похожие кейсы из практики: стратегическая сессия в e-commerce на 80–300 млн и кейсы стратегического советника: реальные истории.

P.S. Если не подхожу — скажу честно и подскажу, к кому пойти.

Май 2026. Автор — Виталий Ветров, стратегический советник для IT-фаундеров и предпринимателей.