Как управляющий партнёр поймал себя на confirmation bias: для CEO

Я заметил это не сразу. Три месяца я собирал данные, разговаривал с командой, читал отчёты — и каждый раз находил подтверждение тому, во что уже верил. Confirmation bias у управляющего партнёра работает иначе, чем у рядового менеджера: у тебя больше ресурсов, чтобы построить вокруг себя реальность, которая тебя устраивает. И именно поэтому — опаснее.

Это не история о том, как я был неправ и всё исправил. Это история о том, как я три месяца был убеждён, что занимаюсь анализом, — а на самом деле занимался подтверждением. Разница принципиальная. И в конце — один вопрос, который я теперь задаю себе перед каждым стратегическим решением. Он неудобный.

Ощущение — полная противоположность тому, что ты ожидаешь от когнитивного искажения. Нет тревоги, нет сомнений. Есть уверенность, которая нарастает с каждым новым разговором и каждым новым документом. Именно это и должно было меня насторожить.

Прежде чем читать дальше — вспомни последнее стратегическое решение, которое ты принял с высокой уверенностью. Не то, которое оказалось ошибкой. Любое. Теперь спроси себя: сколько из тех, с кем ты советовался, изначально были согласны с твоей позицией?

Я спросил себя это в октябре. Ответ меня остановил.

Когда управляющий партнёр начинает собирать информацию по вопросу, у него уже есть гипотеза. Это нормально — без рабочей гипотезы невозможно структурировать поиск. Проблема начинается позже: гипотеза незаметно превращается в позицию, а позиция — в фильтр. Ты продолжаешь читать отчёты, но замечаешь только те цифры, которые вписываются. Продолжаешь разговаривать с командой, но слышишь только тех, кто соглашается.

Команда при этом делает то, что команды делают всегда: зеркалит. Не из страха — из уважения, из привычки, из нежелания создавать конфликт с человеком, который принимает решения. Через месяц ты живёшь в информационной среде, которую сам же и создал. И она выглядит как реальность.

Момент, когда я это заметил, был прозаическим. Финансовый директор прислал таблицу с тремя сценариями. Я прочитал средний — тот, который подтверждал мою позицию — и закрыл файл. Потом открыл снова. И понял, что не читал ни первый, ни третий.

Здесь обычно возникает возражение: «У меня аналитическая команда, я не принимаю решения в вакууме». Это справедливо. И именно поэтому ловушка глубже.

Аналитическая команда работает с теми вопросами, которые ты ей задаёшь. Если вопрос сформулирован так, что предполагает определённый ответ — команда найдёт данные для этого ответа. Не из злого умысла. Просто потому, что именно так устроена постановка задачи.

Статус управляющего партнёра создаёт информационный пузырь структурно, а не случайно. Три механизма работают одновременно. Первый: люди фильтруют то, что говорят тебе, — не всё, что думают, а то, что считают уместным сказать человеку с твоим положением. Второй: ты сам фильтруешь входящее — опыт создаёт паттерны распознавания, и всё, что не вписывается в паттерн, воспринимается как шум. Третий: твои решения имеют последствия, поэтому люди вокруг инстинктивно избегают создавать ситуацию, где они оказались правы, а ты — нет.

Чем больше опыта — тем сильнее второй механизм. Это парадокс, который я обсуждал с коллегой-медиатором несколько лет назад: экспертная уверенность и когнитивная гибкость движутся в разные стороны. Опыт даёт тебе правоту в 80% случаев — и именно это делает оставшиеся 20% невидимыми.

Четвёртый раз за последние полгода я вижу одну и ту же картину у партнёров с опытом десять и более лет: человек убеждён, что его решение основано на данных, — а данные были отобраны под решение, которое уже было принято интуитивно. Это не слабость. Это системная особенность позиции.

Но это не значит, что с ней ничего нельзя сделать.

Confirmation bias — не один процесс. У топ-менеджера он разворачивается в три фазы, и каждая следующая делает предыдущую невидимой.

Фаза первая: избирательное внимание. Ты замечаешь информацию, которая согласуется с твоей позицией, быстрее и запоминаешь её лучше. Это происходит до того, как ты успеваешь это осознать. Нейробиологи называют это «мотивированным рассуждением» — мозг сначала приходит к выводу, потом строит аргументацию. У опытного руководителя этот процесс ускорен: паттерны распознавания работают быстрее, а значит, и фильтрация — тоже.

Фаза вторая: интерпретационное смещение. Одни и те же данные можно прочитать по-разному. Ты читаешь их так, как они подтверждают твою позицию. Это не сознательное искажение — это то, как работает интерпретация в условиях уже сформированной точки зрения. Разница между «я изучил вопрос» и «я подтвердил позицию» — именно здесь. Внешне процессы выглядят одинаково. Внутри — противоположны по направлению.

Фаза третья: социальное усиление. Ты начинаешь транслировать позицию — в разговорах, на совещаниях, в постановке задач. Команда адаптируется. Несогласные замолкают или уходят. Согласные остаются и становятся заметнее. Через два-три месяца среда вокруг тебя органически отсеяла противоположные точки зрения — и ты воспринимаешь это как консенсус.

Один из клиентов — управляющий партнёр консалтинговой фирмы, пятнадцать лет в бизнесе — пришёл с вопросом о выходе на новый географический рынок. Он уже принял решение. Ему нужна была, как он сформулировал, «финальная проверка».

Три месяца до этого он собирал данные: разговаривал с потенциальными клиентами, изучал конкурентов, смотрел на финансовые модели. Всё указывало на то, что идея рабочая. Когда мы начали разбирать, как именно он собирал эти данные, выяснилось: с потенциальными клиентами он разговаривал через партнёра, который сам был сторонником выхода. Конкурентов изучал по открытым источникам, которые показывали успешные кейсы. Финансовую модель строил сам — с допущениями, которые он сформулировал до начала анализа.

Мы не отменили решение. Мы его пересобрали: добавили три источника, которые он не смотрел, переформулировали допущения в финансовой модели, поговорили с двумя людьми, которые пробовали выйти на тот же рынок и отступили. Итог — выход состоялся, но с другим масштабом и другими сроками. Компромисс, не провал. И, по его словам, первый раз за долгое время он чувствовал, что решение принял, а не подтвердил.

Это было решение о структуре партнёрства — кого включать в следующий круг, на каких условиях. Я был убеждён, что у меня есть чёткая позиция, основанная на наблюдениях за несколько лет. Я разговаривал с людьми, читал материалы, смотрел на то, как устроены партнёрства в других фирмах.

Триггером стал разговор с человеком, которого я уважаю и который не был заинтересован в исходе. Он задал один вопрос: «А с кем из тех, кто думает иначе, ты разговаривал?» Я начал отвечать — и остановился. Я не разговаривал ни с кем, кто думал иначе. Я разговаривал с теми, кого уже знал, кто уже был в моём контексте, кто уже разделял базовые предположения.

Это не значит, что моя позиция была неправильной. Это значит, что я не знал, правильная она или нет. Я знал только то, что она не опровергнута — а это совсем другое.

После этого я изменил один процесс: перед любым стратегическим решением я теперь явно ищу человека, который будет аргументированно против. Не чтобы его переубедить. Чтобы услышать, что именно он видит, чего не вижу я.

Это медленнее. Иногда раздражает. И несколько раз за последние два года это меняло решение принципиально.

Здесь обычно возникает второе возражение: «Я достаточно опытен, чтобы замечать свои искажения». Именно опыт делает это сложным — не потому что опытные люди хуже, а потому что паттерны распознавания работают быстрее сознательного контроля. Инструменты нужны не вместо опыта, а поверх него.

Первый: красная команда как структурная практика. Не разовое мероприятие, а встроенный элемент процесса принятия решений. Конкретно: перед финальным решением по любому стратегическому вопросу — один человек или небольшая группа, чья задача состоит в том, чтобы найти, почему это не сработает. Не «поиграть в адвоката дьявола» в конце совещания, когда все уже устали. Отдельная сессия, отдельная задача, отдельный результат.

Важный нюанс: красная команда должна иметь реальное право несогласия — то есть её вывод должен влиять на решение, а не просто фиксироваться в протоколе.

Второй: вопрос «что должно быть правдой, чтобы я ошибался». Это не риторика. Это конкретная аналитическая процедура. Ты берёшь своё решение и формулируешь: при каких условиях оно неверно? Какие данные, если бы они оказались правдой, изменили бы мою позицию? Потом проверяешь: а я смотрел на эти данные? Если нет — это не анализ, это подтверждение.

Я использую этот вопрос письменно. Вслух он работает хуже — слишком легко ответить убедительно и двигаться дальше.

Третий: внешний советник с правом несогласия. Не консультант, который выполняет задачу. Человек, который имеет право сказать «я думаю, ты не прав» — и которого ты слышишь, когда он это говорит. Это редкость. Большинство управляющих партнёров окружены людьми, которые либо зависят от них, либо уважают их настолько, что не хотят создавать конфликт.

Такой человек не обязательно должен быть в твоей индустрии. Иногда — лучше, если нет. Ему не нужно знать детали бизнеса. Ему нужно видеть, как ты рассуждаешь.

Если ты применяешь эти инструменты — решения становятся медленнее. Это факт, и его стоит принять заранее. Не в два раза медленнее, но заметно. Это цена, которую ты платишь за то, чтобы знать: ты принял решение, а не подтвердил его.

Второе изменение — команда начинает говорить честнее. Не сразу. Через несколько месяцев, когда люди видят, что несогласие не наказывается и иногда меняет исход. Это медленный процесс, и он требует последовательности: один раз, когда ты отреагировал на несогласие раздражением, — и процесс откатывается на несколько месяцев назад.

Здесь обычно возникает третье возражение: «Это теория — в реальном бизнесе нет времени на такие процедуры». Есть решения, которые нужно принимать быстро. Но стратегические решения — о партнёрстве, о рынках, о структуре — редко требуют скорости, которая исключает дополнительную проверку. Чаще ощущение срочности само является частью искажения.

Граница между уверенностью и confirmation bias — не в содержании позиции, а в процессе её формирования. Ты можешь прийти к правильному выводу через искажённый процесс. Это случается. Но ты не можешь знать, что вывод правильный, если процесс был искажённым. Это разные вещи.

Подробнее о том, как confirmation bias встраивается в более широкую систему когнитивных ловушек руководителя — в материале о десяти искажениях, которые стоят предпринимателям миллионов. А о том, как это же искажение проявляется у собственника в другом контексте — в разборе кейса с иллюзией контроля в B2B-услугах.

Тест простой: ты можешь сформулировать, какие данные изменили бы твою позицию? Если да — это уверенность, основанная на анализе. Если нет, или если ты понимаешь, что не смотрел на эти данные, — это confirmation bias. Уверенность не исключает сомнения. Она включает понимание, при каких условиях ты ошибаешься.

Нет. Для операционных решений — избыточно. Для стратегических, которые меняют структуру бизнеса, партнёрства или рынки присутствия, — да. Критерий: если решение сложно обратить в течение года, оно стратегическое.

Это не проблема команды — это проблема среды. Начни с одного человека, которому ты явно даёшь право несогласия и которого ты слышишь, когда он им пользуется. Остальные увидят. Процесс небыстрый — три-шесть месяцев до первых устойчивых изменений.

В начале я написал, что в конце будет один вопрос, который я задаю себе перед каждым стратегическим решением. Вот он.

«Кто из людей, с которыми я советовался, изначально думал иначе — и что именно он говорил?»

Не «есть ли у меня аргументы против». Не «рассматривал ли я альтернативы». Именно это: конкретный человек, конкретная позиция, конкретные слова. Если ответа нет — значит, я не советовался с теми, кто думает иначе. Значит, я не анализировал. Значит, я подтверждал.

Это не гарантия правильного решения. Это гарантия того, что ты знаешь, как именно ты к нему пришёл.

Если ты узнал в этом тексте свои последние несколько месяцев — и у тебя бизнес от 80 миллионов выручки — приходи на 20-минутную стратегическую сессию. Там не будет продажи. Будет короткий разбор твоей ситуации, и я скажу, работаю я с такой задачей или нет.

Беру не более 5 клиентов одновременно. Напиши на hi@vvetrov.com: кто ты, что за бизнес, в чём вопрос.

P.S. Если не подхожу — скажу честно и скажу, к кому.

Если тема когнитивных ловушек в управленческих решениях тебе близка — в рассылке я разбираю такие случаи подробнее, без упрощений. Подписка на сайте.

Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров, стратегический советник для предпринимателей.