Конфликт партнёров в IT-компании: когда пора к советнику: для CEO

Советник нужен тогда, когда разговор между партнёрами превратился в переговоры о переговорах. Когда каждая встреча заканчивается не решением, а новым витком недовольства — и оба уходят с ощущением, что их не услышали. В IT-компаниях это происходит быстрее, чем в большинстве других секторов: технические сооснователи умеют строить архитектуры, но не умеют говорить о деньгах, власти и разочаровании. Коммерческие — умеют говорить, но не всегда о том, что реально болит.

Ниже — четыре вопроса, которые CEO задают чаще всего, когда конфликт с партнёром уже нельзя игнорировать. И прямые ответы на каждый.

Рабочий конфликт — это спор о решении. Партнёрский — спор о праве решать.

Это различие важнее, чем кажется. Когда два партнёра спорят о том, нанимать ли нового CTO или повышать внутреннего — это рабочий вопрос. Когда один из них говорит «ты всегда принимаешь решения в обход меня» — это уже другой разговор. Предмет сменился. И никакой логикой, никакими данными этот разговор не закрыть.

Три маркера, по которым я определяю переход:

Молчание на совещаниях. Партнёр перестал возражать публично. Не потому что согласен — а потому что решил, что возражать бессмысленно. Это не примирение. Это капитуляция с накоплением.

Параллельные коалиции. Каждый из партнёров начинает собирать «своих» в команде. Топ-менеджеры чувствуют это раньше, чем партнёры признают вслух. Люди начинают выбирать, к кому идти с новостями.

Разговоры о партнёре вместо разговоров с партнёром. Когда CEO начинает обсуждать поведение партнёра с финансовым директором, с советом, с юристом — но не с самим партнёром — конфликт уже вышел из рабочей зоны.

В IT есть специфика, которую я вижу регулярно. Технический сооснователь в момент конфликта уходит в задачи — буквально исчезает в продукте, в коде, в архитектурных решениях. Это не избегание в бытовом смысле. Это его способ справляться. Коммерческий партнёр в это время интерпретирует молчание как пренебрежение и начинает давить сильнее. Оба действуют из своей логики. Оба правы в ней. И именно поэтому они не слышат друг друга.

Один CEO — SaaS-компания, около ста пятидесяти человек — пришёл ко мне через восемь месяцев после того, как конфликт с техническим сооснователем начался. Формальным поводом был спор о стратегии масштабирования: выходить на зарубежный рынок сейчас или укреплять позиции внутри страны. Но когда мы начали разбираться, оказалось, что реальный вопрос был другим: кто из них двоих определяет, куда идёт компания. Стратегия была только поверхностью. Под ней — три года накопленного несогласия с тем, как распределяется влияние.

Итог этой истории был не тот, на который CEO рассчитывал. Партнёрство не сохранилось. Но компания — да. И оба партнёра вышли из процесса с условиями, которые считали справедливыми. Это тоже результат.

Потому что обращение к советнику означает признание: сами не справились.

Это звучит просто. Но для человека, который привык решать сложные задачи самостоятельно — а большинство CEO именно такие — это психологически дорого. Особенно когда речь идёт о партнёре, с которым строили компанию с нуля.

Три объяснения, которые я слышу чаще всего:

«Сами разберёмся.» Иногда — да. Но если конфликт длится больше трёх месяцев и за это время не было ни одного разговора, который что-то сдвинул — вероятность самостоятельного разрешения падает с каждой неделей. Не потому что партнёры плохие переговорщики. А потому что они слишком вовлечены, чтобы видеть структуру.

«Не хочу выносить сор из избы.» Это уважительная позиция. Но советник — не публичная фигура в этом конфликте. Конфиденциальность — базовое условие работы. Никто не узнает о содержании разговоров, если партнёры этого не захотят.

«Советник встанет на чью-то сторону.» Здесь обычно возникает самое устойчивое возражение. Признаю его обоснованность: плохой советник действительно может это сделать — особенно если его нанял один из партнёров и платит только он. Но задача советника в партнёрском конфликте — не вынести вердикт. Его задача — создать условия, в которых партнёры могут говорить о том, о чём не могут говорить напрямую. Это другая роль.

Теперь о цене ожидания — конкретно, не абстрактно.

За восемь месяцев нерешённого конфликта в IT-компании среднего размера обычно происходит следующее: уходят два-три ключевых сотрудника, которые не хотят работать в условиях неопределённости. Замораживается минимум одно стратегическое решение — найм, продукт, выход на рынок. Теряется квартал, иногда два. В деньгах это редко меньше десяти процентов годовой выручки — прямыми потерями и упущенными возможностями.

Это не страшилка. Это то, что я вижу в большинстве случаев, когда партнёры приходят поздно.

Если хочешь разобраться, на какой стадии конфликт в твоей компании — начни с диагностики партнёрского конфликта: Партнёрский конфликт в бизнесе: диагностика и выход.

Первое, что делает советник — это диагностика. Не поверхностная («у вас конфликт по стратегии»), а структурная: что реально стоит за конфликтом.

В моей практике партнёрские конфликты в IT редко бывают о том, о чём заявлены. Формально — спор о продукте, о найме, о деньгах. Реально — один из четырёх источников:

Деньги и доли. Один партнёр считает, что его вклад недооценён. Это может быть правдой или нет — но пока это не проговорено прямо, конфликт будет воспроизводиться в любой другой теме.

Контроль. Кто принимает решения. Кто имеет право вето. Кто «главный» — даже если в документах написано «равные партнёры».

Признание. Это самый редко называемый источник и самый частый реальный. Один из партнёров чувствует, что его роль обесценивается — командой, рынком, вторым партнёром. Говорить об этом прямо трудно. Поэтому конфликт выходит через другие темы.

Усталость. Партнёр просто выгорел. Не от конкретного человека — от самого формата совместного владения. Это тоже бывает. И это тоже не решается стратегической сессией.

После диагностики — форматы работы. Обычно это индивидуальные сессии с каждым партнёром отдельно, затем совместная сессия, если оба готовы. Иногда — только индивидуальные, если совместная встреча преждевременна. Результат — не «примирение», а структурированные договорённости: что меняется, кто за что отвечает, как принимаются решения дальше.

Здесь обычно возникает возражение: «У нас уникальная ситуация — технический сооснователь, специфический рынок, нестандартная структура. Стандартные инструменты не работают.» Признаю обоснованность: IT-компании действительно имеют свою специфику. Но структура партнёрского конфликта — универсальна. Меняется контекст, не механика. Советник работает с механикой.

Чего советник не делает: не принимает решения за партнёров. Не говорит, кто прав. Не гарантирует, что партнёрство сохранится. Если кто-то ищет человека, который скажет «вот правильный ответ» — это не та роль.

Подробнее о том, как выглядит работа с партнёрским конфликтом на практике, — в материале Как собственник справился с конфликтом сооснователей в IT-компании.

Это вопрос, который задают реже всего. И который важнее остальных.

Есть три ситуации, в которых медиация бессмысленна — и честнее сказать об этом сразу, чем тратить время и деньги на процесс, который ничего не изменит.

Один партнёр уже принял решение уйти. Не «думает об уходе», не «устал» — а принял. Внутренне. Иногда это видно сразу, иногда выясняется в первой индивидуальной сессии. Если это так — задача меняется: не сохранить партнёрство, а структурировать выход на условиях, которые не разрушат компанию.

Есть юридический конфликт с активным иском. Когда в процессе уже участвуют юристы с противоположных сторон и идут судебные процедуры — пространство для медиации резко сужается. Это не значит, что переговоры невозможны. Но они происходят в другом формате и с другими участниками.

Утрачено базовое доверие к процессу. Один из партнёров убеждён, что любой разговор — это манипуляция. Что советник куплен. Что второй партнёр использует медиацию, чтобы выиграть время. Если это убеждение устойчивое — никакой процесс не запустится. Сначала нужно работать с этим.

Что делать в этих случаях? Зависит от ситуации. Если один партнёр уходит — юридическое структурирование выхода, переговоры об условиях выкупа доли, о переходном периоде, о том, кто остаётся с командой. Это отдельная работа, и она тоже требует внешнего участника — но уже с другой функцией.

Важная мысль, которую я говорю партнёрам прямо: выход из партнёрства — не провал. Иногда это лучшее решение для бизнеса. Компании, которые вовремя и структурированно разошлись, часто растут быстрее после разделения, чем росли вместе. Потому что каждый партнёр наконец делает то, что умеет — без постоянного согласования с человеком, у которого другая логика.

Это не утешение. Это наблюдение из практики.

Зависит от стадии и готовности партнёров. Минимальный формат — стратегический спринт: две сессии по девяносто минут. Этого достаточно, чтобы диагностировать структуру конфликта и определить следующие шаги. Если нужна более глубокая работа — это отдельный разговор после диагностики.

Не обязательно с самого начала. Часто первый шаг — индивидуальная сессия с одним из партнёров. Это позволяет прояснить ситуацию и понять, есть ли смысл в совместной работе. Второй партнёр подключается позже — если первый видит в этом смысл и может объяснить, зачем.

Это честный вопрос. Ответ — через рекомендации от людей, которым оба доверяют, и через короткую диагностическую встречу без обязательств. Если после первой встречи хотя бы один из партнёров чувствует, что его услышали без оценки — это хороший знак. Если нет — значит, не тот советник.

Если читая это, ты узнал свою ситуацию — и понял, что разговор с партнёром уже давно не работает — приходи на стратегический спринт. Это две сессии по девяносто минут: диагностика конфликта и структура следующих шагов.

Работаю с CEO и сооснователями IT-компаний с выручкой от 80 миллионов рублей. Не с теми, кто ещё не уверен, есть ли проблема — для этого есть другие форматы.

Это не подойдёт, если конфликт только начался и партнёры ещё готовы говорить напрямую. Это подойдёт, если прямые разговоры уже не работают — и нужен кто-то, кто создаст для них структуру.

Беру не более двух таких запросов в месяц. Напиши на hi@vvetrov.com: кто ты, что за компания, в чём суть конфликта — одним абзацем.

P.S. Если ситуация не моя — скажу об этом сразу и порекомендую, куда идти.

Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров, переговорщик и стратегический советник для предпринимателей.