Почему CEO в строительстве перестал конкурировать по цене

Строительный рынок принято считать рынком цены. Тендер выигрывает тот, кто дал меньше. Маржа сжимается — значит, надо резать косты. Логика железная. И она же — ловушка.

Я работаю с собственниками строительных компаний больше десяти лет. Пятый раз за последние полгода вижу одну и ту же картину: выручка растёт, маржа падает, люди устали. Портфель есть, денег нет. Объём есть, смысла нет.

Те, кто перестал конкурировать по цене в строительстве, не проиграли рынок. Они его переформатировали. В этой статье — как именно это происходит, что за этим стоит и почему большинство CEO не делают этот шаг, хотя давно понимают, что надо.

Есть один вопрос, который я задаю каждому CEO в строительстве на первой встрече. Ответ на него определяет, готов ли человек к этому сдвигу. Вернусь к нему в конце.

Демпинг — не стратегия. Это симптом. Симптом того, что компания не может объяснить клиенту, почему она стоит дороже. Или не верит, что может.

Строительный рынок структурно поощряет ценовые войны. Тендерные процедуры, госзаказ, открытые аукционы — всё это создаёт иллюзию, что цена является единственным критерием выбора. Иллюзию. Потому что даже в тендерах решение принимают люди. А люди — не алгоритмы.

Один мой коллега, оценщик с двадцатилетним стажем, как-то сказал мне кое-что важное о тендерных комиссиях. По его наблюдениям, в реальных закупках среднего и крупного бизнеса цена является решающим фактором примерно в трети случаев. В остальных — репутация, сроки, опыт на похожих объектах, способность не создавать проблем. Просто никто об этом не говорит вслух на этапе подачи заявки.

Цена как единственный аргумент убивает переговорную позицию навсегда. Когда ты выиграл тендер демпингом — ты сообщил рынку, что твоя цена была завышена. В следующий раз от тебя ждут ещё ниже. Это не воронка продаж. Это воронка в дне лодки.

Прежде чем читать дальше — посчитай: какой процент твоих клиентов за последние два года выбрал тебя не по цене. Не «в том числе по цене», а именно не по ней. Если ответ — «не знаю» или «меньше двадцати процентов», дальше будет про тебя.

Самое неприятное в ценовой ловушке — она комфортна. Пока есть объём, кажется, что всё в порядке. Маржа падает постепенно. Усталость накапливается медленно. И в какой-то момент CEO обнаруживает, что управляет большой машиной, которая работает почти вхолостую.

Сдвиг начинается не с маркетинга. Не с ребрендинга, не с нового сайта, не с найма директора по продажам. Он начинается с внутреннего решения: я больше не буду выигрывать за счёт цены.

Это звучит просто. На практике — это один из самых тяжёлых управленческих шагов, которые я наблюдал. Потому что первые месяцы после этого решения выглядят как провал.

Из практики. Андрей — CEO генподрядной компании, средний бизнес, выручка около 400 миллионов в год. Пришёл с классической картиной: портфель загружен, маржа около четырёх процентов, команда работает на износ. Мы разобрали его клиентскую базу и обнаружили, что примерно 40% заказчиков выбирали его исключительно по цене — и именно они создавали 70% операционного хаоса.

Андрей принял решение: на следующий цикл тендеров не участвовать в тех, где единственный критерий — цена. Первые три месяца — потеря части портфеля. Команда нервничала. Финансовый директор присылал тревожные таблицы.

Через год маржа выросла до девяти процентов. Портфель стал меньше по объёму, но управляемее. Андрей до сих пор говорит, что не уверен, сделал бы он это раньше — слишком страшно было смотреть, как уходят клиенты. Открытый финал. Но он не жалеет.

Здесь обычно возникает возражение: «Мы уже пробовали поднимать цены — ушли клиенты». Это правда. Часть уйдёт. Вопрос в том, какая часть. И кто останется. Если уходят те, кто выбирал только по цене, — это не потеря. Это очистка портфеля.

Первые месяцы после отказа от демпинга — это период, когда компания учится говорить о ценности. Большинство строительных компаний этого не умеют. Не потому что нечего сказать. А потому что никогда не было нужды.

Если тема резонирует — в моём телеграме разбираю похожие ситуации без воды. Ссылка в шапке сайта.

Переопределение ценностного предложения — это не маркетинговый слоган. Это ответ на вопрос: за что именно клиент платит, когда выбирает тебя? Не «качество и сроки» — это говорят все. А конкретно: ты сдаёшь объекты без переноса сроков в 94% случаев? У тебя нет ни одного судебного спора с заказчиком за последние пять лет? Ты единственный подрядчик в регионе, кто работал на объектах такого класса?

Конкретика — это и есть ценностное предложение. Всё остальное — шум.

Механизм первый: сегментация клиентской базы. Не все клиенты одинаково ценны. Есть те, кто платит за ценность — за надёжность, за опыт, за отсутствие головной боли. И есть те, кто платит только за цену — и будет уходить к конкуренту при каждом удобном случае. Задача CEO — честно разделить свою базу на эти два сегмента и принять решение, с кем он хочет работать.

Это не значит отказаться от всех ценовых клиентов прямо сейчас. Это значит перестать строить стратегию вокруг них.

Механизм второй: репозиционирование через экспертизу. Строительные компании редко думают о себе как об экспертах. Они думают о себе как об исполнителях. Это принципиальная разница в переговорной позиции. Эксперт говорит: «Я видел двадцать таких объектов. Вот что обычно идёт не так и как мы это предотвращаем». Исполнитель говорит: «Сделаем всё, что скажете, по вашей цене».

Репозиционирование через экспертизу — это не про сайт и не про презентацию. Это про то, как CEO и его команда ведут переговоры. Как они задают вопросы. Как они формулируют предложение.

Механизм третий: работа с воронкой входящих запросов. Компании, которые перестали демпинговать, как правило, меняют источники клиентов. Меньше открытых тендеров — больше рекомендаций, партнёрств, прямых переговоров. Это требует времени. Но именно этот канал приводит клиентов, которые выбирают не по цене.

Здесь обычно возникает второе возражение: «У нас тендерный рынок, здесь по-другому нельзя». Можно. Тендеры никуда не исчезают — просто меняется подход к их выбору. Участвовать не во всех, а в тех, где есть шанс выиграть не ценой.

Страх потерять объём — главный тормоз. Не страх потерять прибыль, не страх потерять команду. Именно объём. Потому что объём — это видимость. Большой портфель создаёт ощущение, что всё в порядке. Маленький — тревогу, даже если он маржинальнее.

Это психология, а не экономика. И с ней надо работать отдельно.

Вторая проблема — команда, заточенная под «выиграть тендер любой ценой». Коммерческий директор, который всю карьеру продавал через цену, не умеет продавать через ценность. Это не его вина — его так учили, ему так платили. Переформатировать эту команду сложнее, чем найти новых клиентов.

Я видел несколько случаев, когда CEO принимал правильное стратегическое решение — и оно буксовало именно потому, что команда продаж продолжала работать по-старому. Не из злого умысла. Просто не знала, как иначе.

Третья проблема — отсутствие языка для разговора с клиентом о ценности. Строительные компании, как правило, умеют говорить о технических характеристиках. О сроках. О смете. Но не умеют говорить о том, что происходит, когда что-то идёт не так — и почему именно с ними это происходит реже. Этот язык надо строить. Он не появляется сам.

Здесь обычно возникает третье возражение: «Это работает для крупных, у нас другой масштаб». Не работает для крупных — работает для тех, кто решил. Я видел компании с выручкой 120 миллионов, которые успешно вышли из ценовой конкуренции. И видел компании с выручкой миллиард, которые до сих пор демпингуют. Масштаб здесь не переменная.

Есть ещё один фактор, о котором редко говорят вслух. Ценовая конкуренция — это понятная игра. Правила известны, результат предсказуем. Конкурировать по ценности — значит вступить в игру, где правила нечёткие, результат неочевиден, а клиент может сказать «нет» по причинам, которые ты не контролируешь. Это некомфортно. Особенно для людей, которые привыкли управлять через цифры.

Другая воронка. Меньше тендеров, выше конверсия. Не пятьдесят заявок в месяц с конверсией три процента, а десять заявок с конверсией тридцать. Это не фантастика — это математика другого позиционирования.

Другой тип клиента. Тот, кто платит за надёжность, как правило, меньше торгуется, меньше создаёт операционного хаоса, чаще возвращается и чаще рекомендует. Это не значит, что с ним легко работать. Но это значит, что работа имеет другое качество.

Другая операционка. Когда нет гонки за объёмом, появляется возможность выбирать объекты. Выбирать команду под проект. Не брать всё подряд, потому что «надо загрузить мощности». Это меняет внутреннюю культуру компании быстрее, чем любой корпоративный тренинг.

Важно понимать одну вещь — нет, подожди. Скажу иначе: есть одна вещь, которую я наблюдаю у всех компаний, прошедших этот переход. Они становятся скучнее снаружи и интереснее изнутри. Меньше суеты, меньше аврала, меньше «мы берёмся за всё». Больше фокуса, больше предсказуемости, больше денег на единицу усилия.

Это не идеальная картина. Переход болезненный. Часть команды уходит — те, кому нужен драйв от объёма. Часть клиентов уходит — те, кому нужна только цена. Первые полгода финансовые показатели могут выглядеть хуже. Но структура бизнеса становится другой.

Подробнее о том, как строить стратегию роста в этих условиях, — в материале «Стратегия развития МСБ: системный подход для собственника».

Первая точка входа — аудит текущего портфеля. Возьми список клиентов за последние два года. По каждому ответь на один вопрос: этот клиент выбрал тебя по цене или по чему-то ещё? Если «по чему-то ещё» — по чему именно? Это не аналитика ради аналитики. Это способ увидеть, где уже есть ценностная история, которую ты не рассказываешь.

Вторая точка входа — один эксперимент. Выбери один сегмент, один тип объектов или один тип клиентов. Подними цену на 15–20%. Посмотри, что произойдёт. Не со всем портфелем — с одним сегментом. Большинство CEO, которые делают этот эксперимент, обнаруживают, что конверсия падает меньше, чем они ожидали. Иногда — не падает вообще.

Третья точка входа — разговор с командой. Не про стратегию, не про позиционирование. Про KPI продаж. Если твои продавцы получают бонус за объём контрактов — они будут продавать объём. Если за маржу — будут продавать маржу. Это не откровение. Но большинство строительных компаний до сих пор платят за объём.

Эти три шага не требуют консультанта, стратсессии или нового бюджета. Они требуют решения и честного разговора с собой о том, какой бизнес ты хочешь строить.

Смежный взгляд на ту же проблему в другом контексте — в материале «Почему CEO в ритейле перестал конкурировать по цене»: там другая отрасль, но механика сдвига похожая.

Не с отказа от тендеров — это ошибка. С сегментации: какие тендеры ты выигрываешь не только ценой, а опытом, репутацией, скоростью? Начни с них. Постепенно смещай фокус в сторону тех заказчиков, где цена — не единственный критерий. Это процесс на 12–18 месяцев, не на квартал.

Не объяснять — показывать. Конкретные объекты, конкретные сроки, конкретные ситуации, когда что-то пошло не так и ты это разрулил. Клиент, который выбирает по ценности, не хочет слушать про «качество и профессионализм». Он хочет понять, что произойдёт, если возникнет проблема. Твоя задача — дать ему этот ответ до того, как он спросит.

По моему опыту — от года до двух. Первые шесть месяцев — болезненные: часть клиентов уходит, команда нервничает, финансовые показатели могут просесть. Следующие шесть — стабилизация: новый тип клиентов начинает приходить, маржа растёт. После года — компания начинает выглядеть иначе изнутри. Это не быстро. Но это необратимо.

В начале я написал, что есть один вопрос, который определяет готовность CEO к этому сдвигу. Теперь ты видишь, почему он важен.

Вопрос звучит так: «Если бы ты мог взять только половину текущего портфеля — какую половину ты бы оставил?»

Большинство CEO отвечают на него легко. Они знают, какие клиенты хорошие, а какие — нет. Они знают, какие объекты интересные, а какие — просто объём. Они знают, где есть ценность, а где — только цена.

Проблема не в знании. Проблема в том, что они продолжают брать вторую половину. Потому что страшно. Потому что «надо загрузить мощности». Потому что «а вдруг не придут другие».

Те, кто перестал конкурировать по цене в строительстве, — это не те, кто придумал что-то новое. Это те, кто решился оставить только первую половину. И подождал, пока придут похожие на неё клиенты.

Если ты узнал в этом тексте свою ситуацию — портфель есть, маржа не та, ценовые войны надоели — приходи на 20-минутный разбор.

Работаю с CEO строительных и смежных компаний с выручкой от 80 миллионов рублей. Там не будет продажи — будет короткий разговор о твоей конкретной ситуации, и я скажу, работаю я с такой задачей или нет.

Беру не более трёх новых клиентов в квартал. Напиши на hi@vvetrov.com: кто ты, какой бизнес, в чём вопрос. Подробнее о формате работы — на странице стратегического консалтинга.

P.S. Если не моя история — скажу честно и, возможно, подскажу, куда идти.

Май 2026. Автор — Виталий Ветров, стратегический советник для предпринимателей.