Стратсессия для IT-компании: кто должен присутствовать: для собственника

На стратсессию IT-компании нужно звать тех, кто принимает решения, — и тех, кто будет их исполнять. Но не всех подряд. Базовый состав: собственник, CTO, CPO, коммерческий директор и, если есть, операционный директор. Это ядро. Дальше — нюансы, которые меняют список в зависимости от того, что именно вы решаете на сессии и на каком этапе находится компания.

Четыре-пять человек. Не двенадцать, не восемь — четыре-пять.

Это не про экономию времени. Это про механику принятия решений. Когда в комнате больше шести человек с разными интересами и разным уровнем полномочий, сессия перестаёт быть стратегической и становится расширенным совещанием. Вы обсуждаете, согласовываете, объясняете контекст — и уходите без решений.

Базовый состав строится вокруг ролей, а не должностей:

Собственник. Всегда. Без него сессия — это брейншторм без последствий. Важный нюанс: собственник должен определиться заранее, в какой роли он участвует — как модератор или как полноправный участник с позицией. Совмещать эти роли можно, но сложно. Если вы одновременно ведёте сессию и отстаиваете свою точку зрения, команда будет ориентироваться на вас, а не думать самостоятельно.

CTO или технический директор. В IT-компании технические ограничения — это стратегические ограничения. Любое решение о росте, продукте или масштабировании упирается в архитектуру, долг и ресурс команды. Без CTO вы будете принимать решения в вакууме.

CPO или product owner. Если у вас продуктовая компания — обязательно. Если сервисная — по ситуации. CPO держит связь между тем, что хочет рынок, и тем, что реально сделать.

Коммерческий директор или head of sales. Стратегия без понимания, как это продаётся, — это план, который умрёт в первый же квартал. Коммерческий директор — это голос рынка внутри сессии.

Операционный директор или COO. Если есть — берите. Он переводит стратегию в операционную реальность прямо на сессии. Без него решения часто оказываются красивыми, но нереализуемыми.

Это всё. Пять ролей — пять человек. Если у вас одна роль совмещена (например, собственник сам является CTO), состав сокращается до четырёх.

Здесь обычно возникает возражение: «У нас маленькая команда, нам не нужна формальная сессия с такими ролями». Это обоснованное сомнение — если компания до 10 человек, формат меняется. Но логика состава остаётся той же: нужны люди, которые видят продукт, рынок и операционку. Даже если это один и тот же человек в трёх лицах.

Скачайте гайд по делегированию для IT-собственника — там есть раздел про подготовку команды к стратсессии, включая распределение ролей.

Базовый состав — это константа. Всё остальное — переменная, которая зависит от того, что именно вы хотите решить.

Сессия на рост и выход на новые рынки. Добавьте head of marketing или CMO, если он у вас есть. Если нет — человека, который отвечает за лидогенерацию и понимает, откуда приходят клиенты. Без этого обсуждение роста будет абстрактным.

Сессия на продукт — новая фича, пивот, переосмысление roadmap. Добавьте лида разработки (tech lead или engineering manager). Не всю команду разработки — одного человека, который говорит от её имени. Разница принципиальная.

Сессия на выход собственника из операционки. Это отдельный случай. Здесь нужен HR-директор или head of people — человек, который понимает, есть ли в команде люди, способные принять полномочия. Без этого разговора о делегировании превращаются в wishful thinking. Подробнее о том, как устроена стратегическая сессия для собственника по формату и результату.

Сессия на финансовую стратегию или привлечение инвестиций. CFO или финансовый директор. Если его нет — внешний финансовый советник, который знает вашу модель. Принимать решения о раундах или долговой нагрузке без человека с цифрами — это риск.

Внешний фасилитатор. Отдельный вопрос. Нужен, если: собственник хочет быть полноправным участником, а не модератором; в команде есть конфликт, который мешает честному разговору; компания проходит через кризис или резкий пивот и нужен незаинтересованный взгляд. Фасилитатор не принимает решений — он создаёт условия, в которых команда принимает их сама.

Важный принцип: каждый дополнительный участник должен иметь чёткую роль на сессии. Не «послушать», не «быть в курсе» — а конкретную функцию: принести данные, принять решение в своей зоне, дать обратную связь по конкретному вопросу. Если роли нет — человека не надо звать.

Четвёртый раз за квартал вижу одну и ту же картину: собственник IT-компании зовёт на стратсессию всех, кого считает «ключевыми» — и получает не стратегию, а расширенную планёрку.

Вот кого не надо звать.

Исполнителей без полномочий. Разработчик, дизайнер, аналитик — ценные люди. Но на стратсессии они оказываются в ловушке: их мнение спрашивают, но решения принимают без них. Это создаёт ложное ощущение участия и реальное разочарование. Если вы хотите их голос — проведите отдельную встречу до сессии и принесите их инсайты как данные.

Людей «для галочки». Это токсичная динамика. Когда кто-то присутствует, потому что «неудобно не позвать», он либо молчит и занимает место, либо говорит невпопад и тормозит обсуждение. Оба варианта плохие.

Инвесторов или членов борда без чёткой роли. Присутствие инвестора меняет динамику разговора. Команда начинает думать не «что правильно», а «что понравится инвестору». Если инвестор нужен — определите его роль заранее и скажите об этом команде.

Всех сразу. Это самая частая ошибка.

Один кейс. Собственник IT-компании — продуктовый бизнес, около 60 человек, выручка чуть выше 100 миллионов — решил провести стратсессию перед началом нового года. Позвал всех, кого считал ключевыми: CTO, CPO, двух тимлидов, коммерческого директора, маркетолога, HR и ещё двух менеджеров среднего звена. Двенадцать человек.

Сессия шла шесть часов. К концу второго часа стало понятно, что половина участников не понимает, зачем они здесь. Тимлиды защищали свои команды. Маркетолог предлагал тактику вместо стратегии. HR молчал три часа, потом сказал что-то про корпоративную культуру. В итоге приняли три решения — размытых, без ответственных и без сроков.

Через месяц собственник написал мне: «Мы провели стратсессию, но ничего не изменилось». Это не проблема стратсессии. Это проблема состава.

Здесь обычно возникает второе возражение: «Мы уже пробовали стратсессию — ничего не вышло». Это обоснованный скептицизм. Но в большинстве случаев, которые я видел, проблема не в формате, а именно в составе и в отсутствии чёткой повестки. Формат работает — если в комнате правильные люди с правильными полномочиями.

Идеального состава не бывает. Бывает рабочий.

Нет COO или операционного директора. Это частая ситуация в IT-компаниях до 100 человек. Решение: определите, кто из присутствующих берёт на себя операционный взгляд. Обычно это CTO — он лучше других понимает, как решения влияют на процессы. Можно явно попросить его в начале сессии: «Твоя роль сегодня — говорить нам, когда мы принимаем нереализуемые решения».

Конфликт между участниками. Если два ключевых человека в открытом конфликте — решайте это до сессии, не на ней. Стратсессия не место для выяснения отношений. Если конфликт не решён, один из двух вариантов: провести предварительные разговоры один на один, или пригласить фасилитатора, который умеет работать с такой динамикой.

Удалённый формат. Особые правила. Онлайн-сессия с шестью участниками работает хуже, чем офлайн с теми же шестью. Компенсация: более жёсткая повестка, более короткие блоки (не больше 90 минут без перерыва), явное распределение ролей в начале. И — никаких «просто послушать». В онлайне пассивный участник — это мёртвый груз.

Ключевой человек не может присутствовать. Если CTO в отпуске или CPO уволился — перенесите сессию. Серьёзно. Стратегические решения без ключевых голосов — это решения, которые придётся переделывать.

Один принцип, который работает в любом составе: в начале сессии явно проговорите, кто за что отвечает и кто принимает финальное решение по каждому блоку повестки. Это снимает половину дисфункций ещё до того, как они возникнут.

О том, что должно быть на выходе стратегической сессии — не только состав, но и документы, решения и следующие шаги — читайте в отдельном материале.

Не всегда. Фасилитатор нужен, если собственник хочет быть полноправным участником, а не вести сессию самому, или если в команде есть конфликт, который мешает честному разговору. В остальных случаях — можно обойтись без него, если есть чёткая повестка и кто-то берёт на себя роль модератора.

Четыре-шесть человек. Это не жёсткое правило, но практика показывает: больше шести — и сессия начинает работать как совещание. Меньше четырёх — теряется разнообразие точек зрения, и решения получаются однобокими.

Только если у него есть чёткая роль: принять решение по конкретному вопросу или предоставить данные. Присутствие инвестора «для информации» меняет динамику разговора — команда начинает думать о том, что понравится инвестору, а не о том, что правильно для компании.

Если вопрос состава — только первый из тех, что стоят перед стратсессией, и вы понимаете, что нужна не просто встреча с командой, а работающий формат с конкретными решениями на выходе — приходите на консультацию.

Работаю с собственниками IT и tech-компаний с выручкой от 80 миллионов рублей. Не провожу сессии «под ключ» для всех подряд — разбираю ситуацию конкретной компании и помогаю выстроить формат под неё.

Беру не более трёх запросов на консультацию в неделю. Напишите на hi@vvetrov.com: кто вы, что за компания, в чём вопрос.

P.S. Если ваш случай не мой — скажу честно и порекомендую, к кому идти.

Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров, стратегический советник для предпринимателей.