Управление энергией CEO: практика а не теория

Михаил пришёл на первую сессию с блокнотом, в котором было записано всё: встречи, дедлайны, задачи команды, личные дела. Страницы были плотно заполнены — мелким почерком, с цветными маркерами по приоритетам. Он вёл этот блокнот уже три года. И всё равно ощущал, что не успевает.

Не потому что мало делал. Потому что к вечеру уже нечем было делать.

Управление энергией CEO — это не про биохакинг и не про режим сна. Это про то, как стратегический ресурс расходуется раньше, чем заканчивается рабочий день. И про то, что никакой тайм-менеджмент этого не исправит.

Но проблема была не там, где Михаил её искал.

CEO компании в сфере B2B-услуг, оборот под полмиллиарда, больше десяти лет в бизнесе. Несколько десятков сотрудников, выстроенные процессы — по крайней мере, так выглядело снаружи. Михаил был из тех, кого принято называть «системным»: планировал неделю вперёд, держал в голове несколько уровней задач одновременно, умел делегировать.

Внешняя картина была убедительной. Внутренняя — другой.

К середине рабочей недели он замечал, что перестаёт думать стратегически. Не потому что не хотел — просто не мог. Встречи шли по расписанию, задачи закрывались, команда работала. Но те решения, которые требовали настоящей концентрации — выбор нового направления, разговор с ключевым партнёром, оценка сделки — откладывались. Не намеренно. Просто каждый раз находилось что-то более срочное.

«Я делаю всё правильно, но что-то идёт не так» — примерно так звучал его запрос в первом письме.

Это типичная формулировка для человека, который хорошо управляет временем и плохо управляет энергией. Разница принципиальная. Время можно распланировать. Энергия не подчиняется расписанию — она подчиняется архитектуре дня, контексту, накопленному фону и десяткам мелких решений, которые CEO принимает, даже не замечая этого.

Михаил был занят. Это не вызывало сомнений. Вопрос был в другом: чем именно он был занят — и что это стоило ему к пятнице.

Формальный запрос звучал как «помоги выстроить систему». Михаил хотел лучше структурировать неделю, найти инструменты для приоритизации, может быть — пересмотреть делегирование. Стандартный запрос на тайм-менеджмент от человека, который уже читал все книги по теме и понимает, что дело не в книгах.

Первые два разговора я слушал. Не столько что он говорит — сколько как. Где появляется усталость в голосе. Какие темы он обходит стороной. Что называет «мелочами», хотя явно думает о них постоянно.

Картина складывалась не про время. Про энергию.

Управление энергией CEO — это не абстракция из книг по личной эффективности. Это конкретная механика: у каждого человека есть часы, когда он работает на пике — думает быстро, видит связи, принимает решения без внутреннего сопротивления. И есть часы, когда он работает «в минус» — формально присутствует, но реально тратит резервы, которые потом не восстанавливаются за ночь.

Михаил проводил свои пиковые часы на операционных встречах. Не потому что любил операционку. Потому что она была срочной, видимой и давала ощущение контроля. Стратегические задачи он откладывал на «когда будет время» — а время появлялось только к вечеру, когда ресурс был уже исчерпан.

Когда я назвал это вслух, он замолчал на несколько секунд. Потом сказал: «Я это знал. Просто не думал, что это и есть проблема».

Это и была проблема. Но дальше начиналось интересное.

Работа с управлением энергией CEO редко идёт по прямой. Михаил был умным и рефлексивным человеком — это помогало понимать, что происходит, но иногда мешало действовать. Было три момента, где мы стояли на развилке.

Первая: аудит энергии вместо аудита времени.

Стандартный совет — записывать, на что уходит время. Михаил это уже делал. Я предложил другое: две недели фиксировать не задачи, а состояние. После каждого блока работы — короткая отметка: «плюс» (энергия выросла или осталась), «ноль» (нейтрально), «минус» (ушёл в расход). Без оценок и выводов — просто данные.

Он согласился, но скептически. Через две недели принёс таблицу. Паттерн был очевидным: всё, что связано с командой в режиме «разбор проблем», давало устойчивый минус. Всё, что связано с клиентами и партнёрами в режиме «переговоры и стратегия», давало плюс или ноль. Это не значило, что нужно бросить команду. Это значило, что формат взаимодействия с командой нужно менять.

Вторая: защита пиковых часов как стратегическое решение.

У Михаила пиковые часы были с 9 до 12. Он это знал. Но в это время у него стояли планёрки — потому что «команде удобно утром». Я предложил перенести все операционные встречи на послеобеденное время и защитить утро для работы в одиночку.

Здесь началось сопротивление. «Команда привыкла», «неудобно перестраивать», «это выглядит как я ставлю себя выше». Это классическое возражение, которое я слышу от каждого второго CEO: защита собственного ресурса воспринимается как эгоизм, а не как управленческое решение. Хотя по факту CEO, работающий на истощении, стоит компании дороже, чем неудобное расписание планёрок.

Мы договорились на эксперимент — четыре недели. Через месяц Михаил сам сказал, что не хочет возвращаться к старому формату.

Третья: делегирование не задач, а энергозатратных контекстов.

Это оказалось самым неожиданным. Михаил умел делегировать задачи — это он делал хорошо. Но были целые контексты, которые он тащил сам: конфликты внутри команды, неудобные разговоры с подрядчиками, ситуации, где нужно было «разрулить». Не потому что не мог передать. Потому что считал, что только он сделает правильно.

Каждый такой контекст стоил ему не часа времени — а нескольких часов восстановления. Это не было видно в блокноте. Но было видно в таблице энергии.

Мы начали методично передавать эти контексты — с чёткими рамками, с правом на ошибку, с договорённостью о том, когда эскалировать. Это заняло время. Но именно здесь высвободился ресурс, который Михаил не мог найти нигде раньше.

Через три-четыре месяца работы картина была такой.

Михаил перестал заканчивать рабочую неделю в состоянии, которое он сам называл «выжатый лимон». Не потому что стал меньше работать — объём задач не изменился. Изменилась архитектура дня: стратегические решения шли в пиковые часы, операционка — в послеобеденное время, энергозатратные контексты постепенно уходили к людям, которые могли с ними справляться.

Качество решений выросло. Это субъективная оценка — но Михаил её фиксировал сам: «Я снова думаю на несколько ходов вперёд. Раньше просто реагировал».

Что осталось сложным: привычка заполнять любую паузу. Михаил по-прежнему тяготел к тому, чтобы «использовать время с пользой» — даже когда пауза была нужна как восстановление. Это не решилось за несколько месяцев. Это работа более длинная.

Был один момент, который я не предвидел. Примерно на третьем месяце Михаил сказал, что начал замечать похожий паттерн у своего операционного директора. И что теперь понимает, почему тот периодически «выпадает» в самые ответственные моменты. Это вышло за рамки личной эффективности — стало разговором об энергетической культуре в компании. Хорошая неожиданность.

Параллельный случай. Примерно в то же время я работал с другим CEO — производственный бизнес, другой масштаб, другая отрасль. Похожий паттерн: человек системный, занятый, с ощущением, что «что-то идёт не так». Там проблема оказалась в другом месте — не в расписании, а в том, что он брал на себя все коммуникации с ключевыми клиентами лично, даже когда это уже не требовалось. Энергия уходила не на решения, а на поддержание отношений, которые давно могла вести команда. Разные детали — одна структура.

Управление энергией CEO — это не раздел книги по продуктивности. Это стратегический вопрос.

Вот что я наблюдаю в практике: CEO первыми попадают в энергетическую ловушку именно потому, что они хорошие управленцы. Они умеют держать много в голове. Умеют быть доступными. Умеют закрывать задачи. Всё это работает — до определённого масштаба. Потом та же самая система начинает работать против них.

Ловушка выглядит так: чем больше бизнес, тем больше входящего потока. Чем больше входящего потока, тем больше решений. Чем больше решений — тем быстрее истощается ресурс. И в какой-то момент CEO обнаруживает, что он занят с утра до вечера, но стратегически — стоит на месте.

Это не проблема расписания. Это проблема архитектуры дня.

Инсайт, который меняет угол: время — это координата. Энергия — это ресурс. Координату можно перераспределить, но ресурс нужно беречь и восстанавливать. Тайм-менеджмент работает с координатой. Управление энергией работает с ресурсом. Это разные задачи — и путать их дорого.

Четвёртый раз за последний год я вижу одну и ту же структуру: CEO с выстроенными процессами, хорошим делегированием и ощущением хронической нехватки чего-то важного. Не времени. Именно энергии — той, которая нужна для решений, которые никто другой не примет.

Если это читается как знакомое — дальше есть смысл думать не про инструменты, а про архитектуру.

Это работает только для CEO или для других ролей тоже?

Паттерн универсальный, но у CEO он проявляется острее — потому что входящий поток больше, а право на «я недоступен» воспринимается как слабость. Управляющие партнёры, операционные директора, фаундеры на стадии роста — похожая механика, чуть другие детали.

А если я уже пробовал менять расписание — и не помогло?

Расписание — это следствие, не причина. Если менять только расписание, не трогая то, какие контексты забирают энергию и когда, — изменения не держатся. Обычно через месяц всё возвращается к исходному.

Сколько времени занимает такая работа?

Зависит от того, насколько глубоко зашёл паттерн. В случае Михаила — три-четыре месяца до устойчивых изменений. Бывает быстрее, если человек готов действовать, а не только анализировать.

Если история Михаила читается как твоя — не обязательно деталями, достаточно ощущением — приходи на разбор. Не для того, чтобы получить готовую систему. Для того, чтобы понять, где именно у тебя утечка.

Работаю с CEO и собственниками бизнесов от 80 миллионов выручки. Беру не больше трёх новых запросов в месяц.

Напиши на hi@vvetrov.com: кто ты, что за бизнес, в чём вопрос.

Если кажется, что у тебя всё иначе — подожди. Ты сам поймёшь, когда время.

P.S. Михаил до сих пор ведёт блокнот. Но теперь там другие записи.

Апрель 2026. Автор — Виталий Ветров, стратегический советник и адвайзер.

Смежные материалы по теме: Управление энергией CEO: практика · Энергетический менеджмент для CEO в B2B-услугах · Как CEO организовал свою рабочую неделю